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該如何制定針對教職工的薪酬績效辦法，是讓很多校長管理者做了很多年管理工作依然摸不清門道的難題。

績效管理歸結(jié)下來就是“目的→目標(biāo)→指標(biāo)→管理”。很多教育培訓(xùn)機構(gòu)的薪酬績效管理的現(xiàn)狀，集中表現(xiàn)在以下十二個方面：

1、校長沒有納入考核；

2、注重結(jié)果而忽略過程控制；

3、績效考核就是挑教職工毛??；

需要特別說明的一點是，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理的目的是持續(xù)不斷提升組織和個人的績效和業(yè)績，保證學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)學(xué)校與教職工價值雙贏。

4、績效考核指標(biāo)制定不夠合理；

學(xué)校在不同發(fā)展階段、不同年份、不同部門的考核指標(biāo)應(yīng)該是不一樣的，其考核的重點和KPI權(quán)重是不一樣的。

5、績效考核結(jié)果缺乏有效溝通；

6、急功近利希望績效考核立竿見影；

績效管理是一種管理手段，績效管理本身是個需要結(jié)合學(xué)校運營實踐長期完善的過程，只有持續(xù)的改進，績效考核才能更加符合學(xué)校的管理需要，才能給學(xué)校帶來真正的管理價值。

大部分的學(xué)校都有著自己的一套薪酬體系，但在很多學(xué)校都形同虛設(shè)，更甚者會產(chǎn)生反作用，這個問題的原因到底在哪里呢？

學(xué)校發(fā)展的天花板，其實就是校長本人，校長的學(xué)習(xí)能力、思考能力、決策能力是阻礙學(xué)校發(fā)展的瓶頸。薪酬績效管理方面的這些問題，最主要的還是受學(xué)校掌門人（校長）的觀念與思維模式的束縛。

校長需保持自省精神，一個人只有經(jīng)常自我觀察、自我檢視，才有可能走出自我、突破局限；薪酬福利管理本身是一個系統(tǒng)，有局部、更有整體，它往往需要綜合考量。

北京某培訓(xùn)機構(gòu)為了調(diào)動教職工的積極性，改變了原來銷售部分的薪酬制度，把招生的提成從之前的3%提升到4%，并且20000以上的部分提成變?yōu)?0%，這樣下來，每個教職工只要一個月招生3人以上，就能拿到高提成，教職工也越干越起勁。

除了銷售提成的改變，還改變了老師的薪酬制度。很多老師會覺得教齡和工資應(yīng)該相匹配，尤其是有些老教職工，不漲薪就離職。但由于之前沒有明確的漲薪制度，大家也都是跟著感覺說話。

經(jīng)過改革之后，該校把漲薪時間明確到每半年一次，并且與老師的續(xù)班率、退課率這些明確數(shù)據(jù)指標(biāo)掛鉤，這樣下來不僅讓學(xué)校的制度變的規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，還能讓教職工給自己制定目標(biāo)，更加努力工作。

只有將教職工利益與學(xué)校利益綁在一起，才能最大地調(diào)動教職工的積極性。而校長要根據(jù)自身的情況，制定明確的績效制度，既不影響老師的情緒，又能讓老師把學(xué)校當(dāng)成自己的事業(yè)。