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一般來(lái)說(shuō)，核心人才的流失，至少有1-2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過(guò)40%的失敗率。

員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工年薪150%，如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。

關(guān)于員工離職的原因，你當(dāng)然可以引用某位名人的觀點(diǎn)，無(wú)非就是兩個(gè)：錢(qián)沒(méi)給到位、心委屈了。

俞敏洪老師作為一名成功的企業(yè)家，他是如何看待員工在公司獲得經(jīng)驗(yàn)和名利之后，離職另立山頭的行為？新東方也有大量不同類(lèi)型的離職員工，他又是如何處理的？

對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，員工的培養(yǎng)、發(fā)展和公司本身的發(fā)展是密切相關(guān)的。我曾經(jīng)看過(guò)一個(gè)故事，一個(gè)公司的CFO表示，我們不要繼續(xù)在員工培養(yǎng)上花錢(qián)了，因?yàn)槲覀兓ㄥX(qián)將員工培養(yǎng)成功后，他們依舊會(huì)離開(kāi)公司。CEO則表示假如我們不在員工身上花錢(qián)，員工在企業(yè)一直碌碌無(wú)為地工作下去，那怎么辦？

這個(gè)故事的含義是，員工本身在企業(yè)中的成長(zhǎng)和發(fā)展其實(shí)就等于企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展。如果我們不愿意在員工成長(zhǎng)和發(fā)展上花錢(qián)，盡管能暫時(shí)留住一些不思進(jìn)取的員工，但如此一來(lái)企業(yè)就會(huì)陷入沒(méi)有前途的境地。企業(yè)如何處理與員工的關(guān)系，我認(rèn)為以下幾點(diǎn)尤為重要：

培養(yǎng)員工有很多好處，員工如果感覺(jué)到自己在進(jìn)步，就會(huì)對(duì)企業(yè)懷有感恩之心。盡管不是每個(gè)人都會(huì)感恩，但是大部分人還是會(huì)的。

由于有感恩之心，員工會(huì)更自愿、自覺(jué)地為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，企業(yè)會(huì)更加繁榮和蓬勃。新東方在培養(yǎng)員工上是不遺余力的，我們?yōu)閱T工、老師、管理者的發(fā)展提供各種各樣的機(jī)會(huì)，相信這也是任何一個(gè)成功企業(yè)應(yīng)該做的事情。

這主要體現(xiàn)在三方面：

一是薪酬，即無(wú)論員工是在企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)，還是在外學(xué)習(xí)成才，都要有一個(gè)客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，要盡可能讓員工的薪酬有競(jìng)爭(zhēng)力。我們不能因?yàn)閱T工的才能是在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)起來(lái)的，就要求員工必須為企業(yè)無(wú)償服務(wù)，這種情況下員工不會(huì)滿(mǎn)意，通常會(huì)選擇離開(kāi)；

二是良好的文化氛圍，包括員工成長(zhǎng)的氛圍、良好的合作氛圍、同事之間互相學(xué)習(xí)的氛圍。企業(yè)營(yíng)造出這樣的氛圍，能夠讓員工更加滿(mǎn)意，并且愿意在企業(yè)長(zhǎng)久工作下去；

三是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。對(duì)于一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)有責(zé)任要?jiǎng)?chuàng)造出一種機(jī)制，使有創(chuàng)意的員工能夠不斷進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。如此，員工既能夠?yàn)樽约黑A得收益，同時(shí)也能夠增加企業(yè)本身的活力。

以上三件事情都是為了讓有才能的員工在企業(yè)工作的穩(wěn)定期和貢獻(xiàn)期更長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常合算。因?yàn)?，如果員工能力成熟之后馬上離開(kāi)，公司就會(huì)有很大的損失。

我認(rèn)為總是讓有才華的員工不斷流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處是企業(yè)比較失敗的地方。但是，如果員工離開(kāi)是因?yàn)橐?dú)立創(chuàng)業(yè)，在一定意義上來(lái)說(shuō)企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)，除非他做出挖墻腳的行為。

比如有些不地道的員工離職后，帶走了企業(yè)內(nèi)部的核心數(shù)據(jù)、機(jī)密、技術(shù)，挖老東家的墻角來(lái)方便自己創(chuàng)業(yè)。這樣的創(chuàng)業(yè)者我不會(huì)欣賞，因?yàn)樗麄兊娜似泛偷赖掠袉?wèn)題。但如果員工離職去進(jìn)行獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，與原來(lái)所做的工作不存在矛盾和對(duì)抗，也不是挖墻腳的行為，那原來(lái)的公司應(yīng)該要帶有鼓勵(lì)、支持甚至參與的態(tài)度。

新東方有一些管理者出去創(chuàng)業(yè)，新東方就會(huì)變成他們的投資人，我們整合、利用新東方的資源共同發(fā)展，是一個(gè)比較好的做法。如此，離職去創(chuàng)業(yè)的員工就能夠更加健康成長(zhǎng)起來(lái)，由于成長(zhǎng)之初有原有的企業(yè)參與，也能夠成為企業(yè)良好產(chǎn)業(yè)鏈和發(fā)展的一部分，這是一種創(chuàng)業(yè)應(yīng)有的態(tài)度。作為一個(gè)成功的企業(yè)家，最重要的是對(duì)公司離職員工的創(chuàng)業(yè)采取大氣的態(tài)度。

這件事情對(duì)員工和企業(yè)的發(fā)展都有好處。比如新東方近幾年一直在打造企業(yè)發(fā)展的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，那么周?chē)幱趧?chuàng)業(yè)階段的新東方管理者，有做新東方業(yè)務(wù)前端的，也有后端的。新東方都非常積極地參與他們的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，一定意義上這些離職員工就是在用一種獨(dú)立身份為企業(yè)做貢獻(xiàn)，也為自己做貢獻(xiàn)。

總而言之，我認(rèn)為對(duì)于一個(gè)成功的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，理性對(duì)待員工離職去創(chuàng)業(yè)，并且給予更好的鼓勵(lì)和支持是一種正確、正常的態(tài)度。

員工在獲得經(jīng)驗(yàn)和名利后，如果說(shuō)繼續(xù)開(kāi)創(chuàng)新的事業(yè)，照顧老東家的情緒盡量做與老東家不一樣或互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)，也是對(duì)原有成長(zhǎng)平臺(tái)的一種尊重。

在這種互相尊重的氛圍下，大家都會(huì)取得更好的結(jié)果，最糟糕的就是老東家和出去創(chuàng)業(yè)的員工形成敵對(duì)關(guān)系，互相把對(duì)方視為眼中釘甚至產(chǎn)生訴訟糾紛，這樣兩邊都不太合算。做人要地道、憨厚，才能把事業(yè)做成功。

新東方、學(xué)而思都不能阻止老師跳槽，更何況我們。

但是學(xué)而思做好了兩件事情：不要讓老師帶跑學(xué)生、不讓老師流失導(dǎo)致教學(xué)中斷。 這兩件事做好了，這個(gè)學(xué)?？隙ㄊ且粋€(gè)穩(wěn)定發(fā)展的學(xué)校。否則的話(huà)，今年招了100人，老師走了，流失100人，明年也一樣，這樣你就做不大，會(huì)一直被老師流失問(wèn)題搞得精疲力竭。

培訓(xùn)學(xué)校要名校，不要名師。一個(gè)機(jī)構(gòu)能否活下來(lái)，是看前2-3個(gè)老師，能不能再PK中獲勝。能否做大，是看二次培訓(xùn)老師的能力。如果沒(méi)有二次培訓(xùn)教師的能力，那么你的命運(yùn)就只能寄托在老師原有的水平上，這樣就會(huì)出現(xiàn)每年反復(fù)招人、一直流失，始終做不大的問(wèn)題。要么校長(zhǎng)自己有能力，你自己可以批量復(fù)制優(yōu)質(zhì)老師，要么加盟總部持續(xù)不斷培訓(xùn)。

老師可以跳槽，但是學(xué)生不可以被帶跑。三四線(xiàn)城市，不要讓一個(gè)老師在一個(gè)校區(qū)帶太多的學(xué)生。

盡量不要讓老師教所有年級(jí)，培養(yǎng)專(zhuān)才，不要培養(yǎng)全才，既保證質(zhì)量，又減少老師流失。

開(kāi)設(shè)多個(gè)學(xué)科，單科容易流失，多科比較穩(wěn)定。開(kāi)多科，既可以提高利潤(rùn)，又可以穩(wěn)定生源。